まず最初に、新型コロナウイルス感染癥によりお亡くなりになられた方々に哀悼の意を表しますとともに、罹患された皆さまやそのご家族に心からお見舞いを申し上げます。また、醫療従事者の方々をはじめ、感染拡大防止に取り組んでおられる皆さまに心より感謝申し上げます。

これまでにはおそらく想像もしなかった未曽有の事態の中、三菱ケミカルホールディングス（MCHC）の社長として、刻々と移り変わる局面でグループを率いていくことの重責を改めて実感しています。同時に、直面するさまざまな課題と真摯に向き合い、一つ一つ難局を打開していく決意を新たにしています。

これら課題の中でも、感染拡大の混亂期に私たち経営陣が最も力を注いできたのが、グローバルなサプライチェーンの維持?回復でした。私たちは幅広い産業にさまざまな素材や部材を提供しています。その中には醫療?醫薬品、衛生用品、食品など、今回のような狀況を克服する上で不可欠なライフライン向け製品も數多くあります。感染拡大によってサプライチェーンが分斷される中、私たちはこれら製品の安定供給という社會的使命を果たすために、それぞれの地域?職場に応じた感染防止策を徹底して継続し、開発?生産拠點とリモート會議などで緊密に連攜を取るなど、一丸となって供給の維持に努めてきました。

また、MCHCグループは、多岐にわたる素材を扱う企業と して、既存の製品?技術を活かして感染拡大防止に貢獻する製品を供給するとともに、醫療機関への支援活動にも取り組んでいます。

さらに、醫薬品事業を展開するMCHCグループでは感染 予防に貢獻するワクチンの開発も重要なテーマと位置付け、田辺三菱製薬のカナダの子會社Medicago Inc.で獨自のVLP※ワクチンの開発に全力を挙げています。

VLP：Virus Like Particle (ウイルス様粒子)

新型コロナウイルスの脅威は、収束までに數年かかると言われています。この脅威に直面し、私たちの価値観は大きく変わりました。人々の生活様式やビジネススタイルはデジタル技術を軸に急速に変化しており、また産業界では分斷されたサプライチェーンの再構築が始まっています。

こうした変化は、企業にとっては、短期的には働き方やビジネスプロセスの見直し、中長期的には既存のビジネスモデルの陳腐化というリスクに直結します。しかし一方で、デジタル技術の社會実裝が加速し、これまで大都市に集中してきた人口や機能の分散化、エネルギー消費の低減、多様な働き方の普及などが進んだという側面があることも事実です。 私は、こうした現象は、現代の企業経営の重要課題である “サステナビリティ実現”に向けた方法論に重大な示唆を與えていると認識しています。

世界的な人口増加と地球溫暖化、食糧偏在?水不足、エネルギー?資源枯渇など、人類にとってこれら社會課題の解決は、今や待ったなしの狀況にあり、その解決に向けた道筋も明確ではありません。また、技術革新のスピードや広がりは、一層速くそして複雑になっています。こうした中で確信を持って企業を率いていくためには、より積極的に「將來の不確実性」に焦點を當て、可能な限りの知見?データを動員して未來を予見し、手を打つ必要があるのではないか―そんな思いのもとに、私たち経営陣は2018年から「2050年を見據えたMCHCのあるべき姿」について議論を始めていました。

今回の新型コロナウイルス感染癥の流行は、地球環境や國際社會?経済の先行きの不確実性を象徴する事象であり、私たちのこれまでの議論の前提を肯定するものとなりました。私たちは、數々の議論を経て2020年2月に発表した、中長期経営基本戦略「KAITEKI Vision 30（KV30）」を持続的成長に向けた羅針盤として、この不透明な時代に著実に歩を進めていきます。

「KV30」がめざすもの。それは「2050年に現在の社會課題が全て解決された世界」です。そのためにMCHCグルー プは、社會課題解決に資する事業群へとポートフォリオ改革を加速し、従來の化學企業の枠組みを超えて、事業の付加価値を高め、社會システム全體の最適化に貢獻するソリューションプロバイダーへとビジネスモデルを変革していきます。

これまでもイノベーションを通じて経済価値と社會価値を同時に創出するKAITEKI経営により、企業価値の最大化を追求してきました。しかし、デジタル技術の進展や事業環境の不確実性の拡大、SDGsに代表される環境?社會 課題解決への世界的な要請、パリ協定など規制強化の潮流を踏まえると、今後はより長期的な視點に立って自社のリスクを丹念に見極め、デジタル技術を基盤としたイノベーションを加速して成長機會に転換していくなど、これまでとは次元の異なる変革が必要です。

この仮説をもとに2018年から開始したのが、前述した経営陣の議論です。その中で社會課題と構造変化に起因するリスクを抽出したところ、私たちがこのまま社會課題に対して何も手を打たない場合には、約1兆円もの企業価値が棄損されることが想定されました。これらを踏まえMCHCグループと してめざす姿をまとめ、KV30を策定しました。2030年には「炭素循環」など社會課題解決に貢獻する6つの事業領域が売上に占める割合を70％超と設定するなど高い目標を掲げました。この中には、今回のコロナ禍で現実化したリスクに備える「醫療進化」「デジタル社會基盤」領域も含まれています。私は、こうした中長期的な企業経営においては、いかにリ スクを低減し成長機會を拡大していくかについて、積極的な情報開示を通じたステークホルダーとの透明性の高いコミュニケーションが不可欠だと考えています。企業と社會の持続的発展に向けて、事業を通じた社會課題の解決を“経営の動機”として語るべき時代が到來したと私は確信しています。

2020年3月、MCHCは田辺三菱製薬を完全子會社化しました。近年、醫薬品開発ではAIや量子コンピューティングなどの先端技法が活発に利用されています。そうした環境下でよりスピーディに研究開発成果を創出するためには、デジタル技術をはじめ、バイオ、化學領域における研究開発投資を長期的な視點で持続可能なかたちにしていくことが必要であり、より活発なシナジー創出に向けた資本の有効活用という観點から意思決定しました。

もちろん、その背景には田辺三菱製薬が注力している免疫疾患や神経中樞系といった醫薬品市場の將來性、世界的なヘルスケア市場の拡大があるのは言うまでもありません。アンメット?メディカル?ニーズに応える醫薬品も多く、社會課題解決を推進力とするMCHCグループらしい成長を期待しています。

今期は、2021年度から始まる新中期経営計畫の策定年度となります。

2005年に持株會社となって以來、MCHCは「機能商品」「素材」「ヘルスケア」の3分野で、社會価値と経済価値の両立によるバランスの取れた持続的成長をめざしてきました。その中で不採算事業からの撤退や、三菱レイヨンや大陽日酸の連結子會社化、新規事業の買収など構造改革を通じて抜本的なポートフォリオ改革に取り組み、より安定的な収益構造を実現しました。環境?社會?ガバナンスの観點から企業基盤強化にも取り組み、Dow Jones Sustainability IndicesなどのESG評価機関からもワールドクラスの評価を得るまでに至っています。そして今、これまでの経験と未來の考察を融合させた中長期経営基本戦略KV30をベースとして、2021年度から始まる中期経営計畫の策定を行っています。この新たな中期経営計畫は、前半2年間でpostコロナに向けてレジリエンスの向上と経営基盤のさらなる強化に努め、後半3年間で成長を軌道に乗せていくことを想定しています。

私は、レジリエンスの期間で重要になるのは、サプライチェーンの再構築だと考えています。新型コロナウイルス感染癥はグローバルなサプライチェーンを分斷しました。また、近年のナショナリズムの臺頭も相まって、各國ではライフラインに関わる物資を自國経済の圏內で確保する方向にあります。企業もまた、グローバルな最適化をめざして分散させてきたサプライチェーンを、情報はグローバルに共有しつつ、モノの流れ自體はリージョナルに変えていく動きが早まるでしょう。そうした意味で、私たちが APTSIS 20で取り組んできたリージョナル化は、時代への一つの解でもあり、今後も加速していきます。

また、この不確実性が高まる時代において、私はぜひともMCHCグループの“総合力”が再評価されるようにしていきたいと思います。多様な事業を持つMCHCグループは、コロナ禍においても市場の変化に柔軟に対応することが可能です。何より私たちには総合化學會社ならではの価値創造力があります。「総合」を謳う企業は、時には株式市場から本來あるべき価値より低く評価されることもありますが、MCHCグループは強い経営基盤をもとに、事業ごとに持つ強みを活かしてシナジーを追求し、KV30で掲げた事業領域においてグループならではのソリューションを創造し得ることを実証したいと思います。